分贝通兰希：你的坚持终将美好丨博将创事记

一、哪个瞬间，让你产生创业的想法，最初的想法有何修正？

最初萌生出的创业想法非常简单，一方面是大环境发生了变化——移动互联网兴起前，身边的朋友大部分都在从事金融行业，而12年我在中金香港的时候，发现很多北京的朋友都开始陆续投身到创业大潮当中；另一方面，当时我在金融领域所负责的工作内容，更多是辅助其他创业者进行IPO，相比那些创业操盘者，深感金融领域工作对社会产生的价值和推动力，并没有创业带来的直观。在这样一个大背景下，就萌生了最初的创业想法。

在香港的第二年，我尝试着手做了一个公益性众筹项目，通过新浪微博帮助社会上患有先天性罕见病群体（如渐冻症、脆骨病等)进行筹资，模式更像今天PC版的轻松筹和水滴筹。

后来从香港回到北京加入京东做POP运营，再到后来又加入IDG做投资的过程中，一直不断积累对互联网和创业的认知。直到15年底开始创立分贝金服，才使这个想法正式得以落地。

在分贝通创立之初，我们看到企业在支出端有机票代理和TMC在为其提供支付和垫资服务，以起到现金流优化的作用，但当时却没有看到有服务商在酒店支出场景、打车场景和采购场景为企业提供资金解决方案，所以当初我们最原始的想法是为企业提供一个统一的支出解决方案，能够让企业所有的开支变得简单，且不用自己先花钱——这其实与美国运通的企业信用卡模式非常相似。

这个想法在后来的创业过程中经历了三次比较大的修正：

第一次是在17年1月份，整个16年我们把机票、酒店、打车、火车这几个场景归集为同一个供应商，给企业提供垫资服务，但后来我们发现与美国运通企业信用卡不同的地方在于，中国的企业支出在垫资场景外，支出后端仍存在大量的费控需求，所以在17年1月份我们做了第一次大的修正，决定从事前费控开始做起，慢慢完善企业支出端的整个费控流程。

第二次比较大的修正是在18年9月份，分贝通发现大部分客户都在使用垫资服务，这种重资产的运营方式容易在后期市场拓展的过程中造成增长瓶颈。后来分贝通决定加大新增客群的充值客户比例，完成从企业信用卡到企业储蓄卡的转型。

第三次比较大的修正是在19年3月1日进行的“三一改革”，分贝通真正把客群从200人以下的小微客户转向了200人到5000人的中型客户；把与企业客户对接的职能部门从行政延伸到了财务；并且产品不再免费，开始正式以收取SaaS年费的方式为企业提供服务。

二、创业过程中遇到最大的困难是什么？

创业过程中所遇到最大的困难是PMF(Product/Market Fit)的过程，由于分贝通最初选择了在支付领域较为创新的一条路径——干掉报销，由企业直接进行支付。这就意味着在分贝通漫长的PMF旅程中几乎没有任何可借鉴的标品，在思考如何以更贴合市场需求的方式着陆的同时，也相应地拉长了试错周期。

分贝通在PMF旅程中所碰到较为棘手的挑战大致可归为三个阶段：

第一阶段挑战是支出场景——分贝通只有在单个企业支出场景中做得足够垂直，提供的用户体验足够好，客户才有意愿使用；同时，分贝通也需要横向覆盖足够多的企业支出场景，才能够达成干掉报销的目的。

这支出场景中的“一纵一横”，实则就是挑战分贝通产品功力的试炼场，分贝通投入了三年多的时间，切入企业最高频、最痛的支出场景，将支出流程做深做细，并提供足够卓越的用户产品体验。直到在19年3月之后，分贝通的SaaS服务才开始横向覆盖至企业所有支出场景，这是分贝通所经历的第一阶段PMF挑战。

第二阶段挑战，是满足企业各个在支出场景中个性化费用管控的需求。对此分贝通搭建了600+管控模块，通过事前事后支出全流程管控，包括企业预设规则、预算管控、审批，以及跟财务系统打通一键生成凭证、自动入账等等，打造便捷的支出管理闭环，使企业的预算与费用制度能够真正落地执行。

第三阶段挑战，是完善企业端的支付方式，2020年1月，分贝通上线虚拟卡支付，2020年6月上线网银付，这两种创新性的支付方式都极大地提升了操作体验。通过虚拟卡绑定微信钱包进行扫码支付的一小步，是实现因公支付与C端支付无缝衔接的一大步。这一改变在保障客户数据信息安全的同时，也大大加强了企业因公支出统一结算的管理能力。

为了实现最初的目标，分贝通长达4年半的PMF打磨周期，比一般的ToB公司来得更加漫长，翻过的山也比其他SaaS厂商来得更加跌宕起伏。

三、创业中哪些重要的经验最让你受益匪浅？

最让我受益匪浅的重要经验主要是来自客户的反馈，和投资人的Challenge。

分贝通会花费大量的时间去搜集和倾听客户关于产品的声音，越是真实的声音，就越会让你感到刺痛，同时更快地鞭策自己弥补和打磨产品的不足。

分贝通在早期一直在按照金融科技公司的路径发展，而本质上实则是以企业服务+金融科技的模式在经营，当投资人以企业服务的视角来看待分贝通的商业模式的时候，会更倾向以SaaS服务商的衡量指标作为主要参考项。对当时一直秉承着金融科技企业发展路径的分贝通来说，来自新的数据经营指标的监测与挑战，使公司内部的管理机制得到了大幅优化。

——每一次与客户的沟通，和每一次跟投资人的对话，都是分贝通成长的过程。

四、哪些东西是您不具备却最希望能够拥有的？

在创业之后，当公司规模发展到300人规模的时候，会发现组织需要的是管理梯队与管理秩

序。而在我过往的职业履历中，同事间更多是以单兵作战的特种兵文化来共事，不需要大规模团队架构的管理经验。

所以这个管理秩序在我个人的能力模型中是相对短板的，很多创始人会选择读一些管理类书籍或是MBA课程来丰富自己的管理能力。而对我个人而言，则更信奉‘Street Smart’——实践出真知，结合在一线的实践，我摸索出了分贝通业务管理的“三大法宝”和组织建设的“三个坚决”。希望分贝通在今后能够继续基于实践，使整个团队的管理梯队都具备卓越的业务管理和组织建设能力。

被问及最多的问题是“分贝通能不能真真正正地干掉报销？”，如果把干掉报销当做是共产主义，那么分贝通现在还处于社会主义初级阶段。而正是共产主义的信仰让分贝通凝聚起这个团队，并激发斗志，让每个人能够孜孜不倦地努力奋斗。

三年前，分贝通能够干掉机票场景的报销，而今天分贝通已经能够干掉几乎囊括商旅用餐支出场景中的全部报销。未来，我们坚信分贝通能够干掉所有企业支出场景中的全部报销。

六、有什么小改变让你的生活发生了最大的变化？

长处原则——让每个人做最擅长的事。

以前，因为职业习惯使然，我对每件事情和周围每个人都有着非常高的标准，而一旦大家不能达到这个标准，员工所接受到的更多是负面的反馈，甚至责骂。偶然一次机会，在一个外部咨询顾问将“长处原则”引用到分贝通之后，我更善于去发掘每个人最擅长的事情、最突出的能力、和摆在他最适合的位置，让所有人的精神面貌和精神状态焕然一新。

傅高义的《邓小平时代》，这本传记创业者的启发极大。邓小平提出的解放思想，实事求是，和让一部分人先富起来，正在帮助分贝通的组织建设迈向新的增长期。

八、成为创业者后，你最大的变化是什么？

最大的变化是的思维变化，以前在投行的时候，都是遵循Top-down自上而下的思维模式，所接受的行业分析训练，都是先观察行业，再观察框架，再观察框架下一个个的细分点。

而创业给我带来的思维冲击就是更多会采用“小岗村”自下而上的视角看待事物，一线摸索出的比较好的方式、解法、达成路径，且能够跑通营销中的MVP(Minimum Viable Product)，可以帮助我们更快地接触客户、满足客户的必要需求。而分贝通所信奉的则是自上而下和自下而上相结合的管理方法论，去芜存菁、质效合一。

九、最想对刚创业的人说的话？

你的坚持终将美好。

Your Never Give Up Will Finally Pay Off.

十、你对分贝通有哪些更高的期待或要求？

用一句话来概括就是，希望分贝通良将如云。

分贝通目前正在经历年支付GMV流水从数亿量级到数十亿量级的快速提升，正快速发展成为企业支出管理和企业支付领域的领头羊。同时，公司团队也在逆势扩张，为了支撑下一个阶段的发展，期待分贝通能够招募更多优秀的专业型人才和管理型人才。